Autossabotagem e foco: desafios e responsabilidades do gestor - Servidor - Poder Judiciário de Santa Catarina

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No contexto organizacional, a excelência no desempenho das equipes não depende apenas de competências técnicas ou de recursos disponíveis, mas também da forma como o trabalho é organizado, priorizado e conduzido. 

Nesse processo, o gestor exerce papel central, não apenas como administrador de tempo, tarefas e pessoas, mas também como gestor de si, lidando com uma dualidade que impacta diretamente os resultados: autossabotagem versus foco.

A autossabotagem consiste no comportamento consciente ou inconsciente de criar obstáculos às tarefas relevantes ou ao próprio desempenho. No cotidiano das equipes, pode se manifestar por meio de dispersão, adiamentos frequentes, excesso de tarefas simultâneas e dificuldade de concluir entregas estratégicas. Embora muitas vezes interpretados como falta de disciplina, esses comportamentos costumam estar associados a mecanismos de proteção emocional frente à ansiedade, ao medo ou à frustração.

Entre suas manifestações mais comuns estão a procrastinação, o perfeccionismo paralisante, o medo de errar ou de ter sucesso, a evitação de decisões e o início de tarefas sem finalização. 

Conforme destacam Baumeister e Scher (1988), esses padrões prejudicam o desempenho e afastam o indivíduo de seus objetivos, podendo assumir dimensão coletiva no ambiente de trabalho. Isso ocorre, por exemplo, quando equipes iniciam diversos projetos simultaneamente, permanecem ocupadas, mas não conseguem concluir entregas relevantes.

Situação semelhante se observa quando demandas estratégicas são continuamente adiadas para atender solicitações consideradas urgentes, porém de baixo impacto. A equipe passa a atuar em “modo atendimento”, respondendo a e‑mails, telefonemas e demandas pontuais, enquanto atividades estruturantes — como planejamento, padronização de procedimentos ou análise de indicadores — são sistematicamente postergadas. 

A dinâmica da autossabotagem na gestão costuma ser assim:  

• Autossabotagem - gera resistência, adiamento e confusão interna. 
• Gestão prejudicada - metas não são definidas, prioridades se perdem, o controle diminui. 
• Foco comprometido - atenção dispersa, sensação de improdutividade. 
• Resultado frustrante - reforça crenças negativas (“não dou conta”, “sou desorganizado”). 

Sem intervenção consciente, esse ciclo tende a se retroalimentar. A autoconsciência é o ponto de ruptura desse ciclo, pois fortalece a gestão e estabiliza o foco.

O foco é uma competência essencial da liderança. Mais do que concentração individual, trata‑se da capacidade coletiva de direcionar atenção e esforços para o que é mais relevante. Goleman (2013) destaca que líderes eficazes ajudam suas equipes a distinguir o essencial do acessório, protegendo tempo e energia. 

Um exemplo prático dessa postura é a definição de um número reduzido de prioridades para determinado período, explicitando o que deve receber atenção imediata e o que pode aguardar. Essa escolha consciente e comunicada protege a equipe de solicitações paralelas que não contribuem diretamente para os objetivos estabelecidos.
Meurisse (2018) reforça que o foco depende da clareza: objetivos bem definidos e prioridades compreendidas tornam a execução mais fluida. A organização do trabalho em ciclos, com etapas e prazos realistas, favorece a visualização do progresso, o engajamento e a conclusão das atividades. Alinhamento, acompanhamento periódico e feedback construtivo reduzem a sensação de sobrecarga e atuam como fatores de proteção contra a desmotivação (Steel, 2007).

Para reduzir a autossabotagem e fortalecer o foco, recomenda-se ao gestor:

• Definir uma prioridade real por vez (o que vem antes do resto);
• Dizer explicitamente o que pode esperar e o que não será feito agora;
• Transformar metas genéricas em entregas concretas e possíveis;
• Reduzir o medo do erro valorizando avanços, não apenas resultados perfeitos;
• Estabelecer acordos claros de prazos e responsabilidades;
• Definir prioridades claras alinhadas às metas institucionais;
• Evitar sobreposição excessiva de demandas;
• Criar espaços regulares de alinhamento e acompanhamento;
• Estimular a conclusão de ciclos de trabalho; e
• Reconhecer entregas e avanços, mesmo que graduais.

Essas práticas aumentam a previsibilidade, fortalecem a confiança e melhoram a qualidade das entregas. Em ambientes públicos marcados por múltiplas demandas e pressão constante, o papel do gestor é transformar confusão em direção. Onde falta clareza, surgem adiamentos e dispersão; onde há direção, o foco se estabelece de forma natural!

E então? Na sua equipe, qual confusão será transformada em direção primeiro?

Para ampliar a reflexão, sugere-se a leitura das seguintes dicas já publicadas pelo PJSC: 

• “Gestão da atenção” e 
• “Como evitar a procrastinação”.

Até a próxima dica!

Elaboração:
Alma Serena Barbosa Satto 
Bruna Fernandes Alves Cascais 
Ingrid Audrey Schauffert
Marcelo Dias e Silva 
(Dica estruturada com o apoio do M365 Copilot)

Referências:
BAUMEISTER, Roy F.; SCHER, Steven J. Self-defeating behavior patterns among normal individuals: Review and analysis of common self-destructive tendencies. Psychological Bulletin, v. 104, n. 1, p. 3–22, 1988.

GOLEMAN, Daniel. Foco: a atenção e seu papel fundamental para o sucesso. Rio de Janeiro: Objetiva, 2013.

MEURISSE, Thibaut. O poder do foco. São Paulo: Citadel, 2018.

STEEL, Piers. The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review of quintessential self-regulatory failure. Psychological Bulletin, v. 133, n. 1, p. 65–94, 2007.